Akateemisen yhteisön johtaminen – aina paikkaansa hakemassa?

Akateemisten yhteisöjen johtaminen ei ole suosikkiaiheita edes yliopistopiireissä: aihe on kiusallinen ja riitaa haastavakin. Yhtäältä käytännön johtamiseen ollaan laajalti tyytymättömiä, toisaalta siihen ei tunnu löytyvän sitä potterimaista filosofin kiveä. Aiheen tärkeyden kaikki toki myöntävät. Jotain voidaan aiheesta sanoa suoralta kädeltä. Akateemiseen johtamiseen sopii vanha johtamisen viisaus. Hyvän johtajan on ensiksi oltava aidosti kiinnostunut johtamisesta, toiseksi siihen on oltava luontaisia lahjoja. Muutoin johtamisesta ei tule mitään, sillä kalleinkin johtamistaidon kurssi (niistähän ei ole pulaa) valuu hukkaan, vaikka nykyinen tai tuleva johtaja sille pakotettaisiinkin.

Yksimielisiä ollaan kai myös siitä, että akateemiset yhteisöt ovat johtamisen teoriassa asiantuntijayhteisöjä. Oikeustieteelliset tiedekunnat muistuttavat tässä suhteessa tuomioistuimia, jotka nekin etsivät ulospääsyä samankaltaisesta johtamisen kriisistä. Akateemisia yhteisöjä on johdettava kuten asiatuntijayhteisöjä yleensäkin. Yhteisö (esimerkiksi juuri tiedekunta) ei ole hallintovirasto eikä yritys, vaikka sen arkipäivä joskus siltä tuntuu. Maailma on kuitenkin muuttunut: akateemisten yhteisöjen johtajilla eli dekaaneilla ei ole aikaa sellaiseen ”osallistuvaan” johtamiseen, joka asiantuntijayhteisöissä olisi monen mielestä oikea ja ainoakin tapa. Samasta valittavat myös lainkäytön johtajat eli laamannit. Dekaanit eivät ehdi opettaa eikä tutkia, laamannit eivät jouda istumaan juttuja. Hallinnolliset tehtävät ja ”edustaminen” vievät kaiken ajan, usein tarmonkin.

Akateemisen johtamisen alennustilasta voi osaksi syyttää johtamisteorioita. Ne vaihtuvat samalla säännönmukaisuudella kuin kevätmuodin värit. Teorioista saa etsimällä etsiä käytännön sovelluksia. Samalla niitä lukeva ihmettelee, miten ne Aleksanteri Suuri, Vilhelm Valloittaja ja Cortez oikein pärjäsivät, heillähän ei ollut tätä kirjatietoa käytössään. Totta on, että yhdenkään johtamismenetelmät eivät kestä päivänvaloa, eikä lopputuloskaan Cortez’in tapauksessa kerää kehuja. No, eipäs enempää pilkata johtamistaitoteorioita eikä johtamistaidon kursseja, nehän ovat liiketoimintaa, jolle on löydettävä asiakkaita.

Tunnetuin johtamisen teoria on tavoitejohtaminen (tai oikeammin tavoite- ja tulosjohtaminen). Sitä on pidetty nimenomaan ”suomalaisena” johtamisen tapana, ja sillä on edelleen vankat kannattajansa. Tavoitejohtaminen perustuu tavoitteiden asettamiseen, tulosten mittaamiseen ja työntekijän itsearviointiin. Akateemisissa yhteisöissä tavoitejohtaminen ei ole ollut menestystarina eikä voikaan sitä olla. Tutkimuksen ja opetuksen tavoitteet ovat epämääräiset ja tulevaisuudessa ilmenevät sekä tulokset vaikeasti mitattavat. Näin päädytään mittaamaan sellaisia seikkoja, joita on helppo mitata, esimerkkinä opettajan kontaktituntien määrä lukukaudessa. Se ei enää ole hauska yksityiskohta vaan yksityiskohdan – eli lähiopetuksen – yksityiskohta. Tavoitteita ei sitä paitsi yhdistetä voimavaroihin, eikä niiden saavuttamisesta palkita; tavoitteesta jääminen ei sekään johda mihinkään, ehkä yksittäiseen moitteen sanaan niin sanotussa vuotuisessa kehityskeskustelussa. Itsearviointiin taas ei ole luottamista. Ihmisen kyky pettää itseään kun on valtaisa. Akateeminen tutkija katsoo helposti, että tieteellinen puuhastelu, kun hän itse sitä tekee, on oikeaa toimintaa, vaikka julkaisuja ei ilmesty eikä opetukseen panosteta. Joiltakin kyky itsearviointiin totaalisesti puuttuu. Turhaan ei liene sanottu, että monet akateemiset tutkijat ovat niin huolestuneita siitä, miten huonoa tutkimusta muut tekevät, että he eivät itse pysty julkaisemaan mitään. Tässä pikkuilkeydessä (jota on käytetty oikeustieteellisessä tiedekunnassa) on, kuten monissa muissakin vastaavissa, siteeksi totta.

Yleinen keskustelu akateemisesta johtamisesta ei vie mihinkään, on siis kerrottava, mikä on tämän uutisen sanoma. Impulssin blogiuutiseen sain The Economist -lehden artikkelista ”Leaving the seat of power”. Artikkelin alaotsikko pelkistää, mikä on artikkelin ydinsanoma: alaotsikko nimittäin kuuluu ”The doctrine of management by walking around matters more than ever” (The Economist 22/2023 ss. 55). Artikkeli kuvaa, miten johtajan tuoli houkuttelee. Se ei hämmästytä: sähköpostien tulva on loputon, asiakirjoja pitää lukea, uusia kirjoittaa ja niin edelleen. Jos johtaja istuu muualla kuin tuolissaan, sekin on toinen tuoli, yleensä formaalisessa kokouksessa. Henkilökohtaisia kontakteja hänellä on vähän, ja sekin vähä koostuu järjestetyistä tapaamisista ja muodollisista tilaisuuksista, joissa johtajan on oltava. Artikkelissa lasketaan leikkiä: ”Kotikissalla on laajempi reviiri kuin modernilla johtajalla”.

Jos johtamisesta halutaan tehokkaampaa, sedimentaarisesta johtamisesta on päästä eroon. Se tapahtuu siten, että johtaja kävelee päivän mittaan ympäriinsä työpaikalla, toisin sanoen hän pistäytyy eri työpisteissä juttelemassa tuttavallisesti työntekijöiden kanssa: tämän ”kävelyjohtamisen” idea on yhteydenpidon vapaamuotoisuus, toistuvuus ja henkilökohtaisuus. On helppo huomata, että näitä ominaisuuksia ei voi muuttaa teams-kokouksiksi tai erilaisiksi ”päiviksi”, ei edes ”dekaanin kahveiksi”. Toki nekin ovat parempia kuin tuoliin juurtuminen, mutta ero on vähäinen, samoja hyötyjä ei saavuteta.

Ajatus tällaisesta liikkuvasta johtajasta ei ole uusi. Sen toi esiin 1950-luvulla huumorin varjolla Northcliff Parkinson (se Parkinson, joka keksi nimeään kantavat lait). Hänen esimerkeissään toinen johtajatyyppi taisteli kirjevuorien kanssa koko päivän ja lähti kotiin tyytyväisenä, kun päivän taistelu taas oli kestetty. Toinen johtaja taas kiersi työpaikkaa rupatellen jokaisen työntekijän kanssa tämän työstä. Kaikkien mielestä hän oli ”erittäin hyvä johtaja” – ja Parkinson oli itsekin samaa mieltä! Johtamisessa ilmeisesti mikään ei voi olla aidosti uutta; kaikkea mahdollista on kokeiltu tai ainakin ehdotettu. Joku tätä lukeva kysyy viimeistään nyt, mitä hyötyä tällaisesta juttelemisesta on. Ilmeinen vastaväite on, että johtajalla ei ole eikä voi olla aikaa tällaisen seuranpitoon.

Tutkimustietoa kävelevän johtamisen tuloksista on yllättävän paljon. Artikkelin mukaan yhteydenpito innostaa työntekijöitä ja nostaa tuottavuutta: ihmiset arvostavat sitä, että heistä ja heidän työstään ollaan kiinnostuneita. Kävelevä johtaja taas oppii työtavoista, rutiineista ja ongelmista sellaista, mitä hänelle ei ikipäivinä kerrottaisi, kaikkein vähiten missään virallisessa tilaisuudessa. Ohimennen todettakoon, että akateemisissa yhteisöissä dekaanit tuntuvat tämän ymmärtäneen. Vastavalitut dekaanit aloittavat kautensa tavallisesti osallistumalla kerrosten aamukahveihin, lounaalle lähtöihin ja käytäväpalaveeraukseen. Vähitellen tämä spontaani yhdessäolo hiipuu, ja lopulta se katoaa kokonaan. Johtajasta tulee, kuten artikkeli sanookin, tuolinsa vanki. Kävelevän johtamisen hyöty tulee hitaasti eikä sitä ole helppo mitata. Sen sijaan tekemättömien hallinnollisten töiden kuvitteellinen kasa on kyllä mitattavissa. Totta on, että akateemisen yhteisön työntekijät eivät ehkä pidä dekaanin (ja ylipäätään johdon) näkymättömyyttä pahana. He yhtyvät venäläiseen sananlaskuun, jonka mukaan ”taivaan on oltava korkealla ja tsaarin kaukana”.

Filosofin kivi käveleväkään johtaminen ei ole. Tutkimusten mukaan se välillä on jopa haitaksi: ennestään matala työtyytyväisyys ja heikko tuottavuus sen kun laskevat. Toisinaan taas positiiviset vaikutukset olivat lyhytaikaisia: ne katoavat, kun yhteydenpidon intensiivijaksot päättyivät. Joskus taas ongelma poistettiin vippaskonstein, esimerkiksi siirtämällä tehtävät jollekin muulle henkilölle, joka ei ollut päässyt valittamaan vaivoistaan (tässä työmäärästään) johtajalle. Tosin näistä tapauksista on löydetty yhteinen piirre: johtaja kuulevat ongelmista mutta eivät tee mitään niiden aidoksi ratkaisemiseksi. Tämä on helppo uskoa. Työntekijän on varmasti helpompi kestää johdon välinpitämättömyyttä kuin sitä, että hänen kertomaansa ei oteta vakavasti. Kaikkein vähiten hän sietää sitä, että hänen vaikeuksiaan vähätellään kertomalla, miten vaikeaa muilla työntekijöillä tai johtajalla itsellään on. Kävelevä johtaminen vaatii siis johtajalta melkoista sosiaalista taitoa, niin kutsuttua tunneälyä: sosiaalisista taidoistaan taas akateeminen väki ei ole tunnettua.

Tutkimuksessa kävelevän johtamisen periheikkous ei saa huomiota. Siihen menee paljon aikaa, ja normaalit hallinnolliset tehtävät ja edustaminen kärsivät, kun aikaa ei riitä niihin. Yksinkertaisin ratkaisu, tee ne nopeasti ja tehokkaasti, oli Parkinsonin neuvo, mutta se ei onnistu akateemisissa yhteisöissä. Tiedekunnathan alkavat yhä enemmän muistuttaa hallintovirastoja, joiden tuottavuutta mitataan sillä, miten paljon ne pystyvät tuottamaan hallinnollisia suoritteita. Yliopistojen keskusjohto taas on omaksunut oppinsa Neuvostoliiton keskushallintovirasto GOSPLAN’ilta tai ainakin monet tutkijaopettajat näin kokevat. Artikkeli kiertää ongelman toteamalla, että kiireisenkin tuolijohtajan on vain varattava kalenteriinsa hetki (tunti tai pari) tällaiseen kiertelyyn.

Kävelyn kerryttämän informaation hyödyntämisessä on oma pulmansa: tieto kun on yksityistä ja luottamuksellista. Pahimpia virheitä johtajalta on informaation ja sen lähteen julkistaminen. Ääritapauksessa johtaja vaatii selitystä kritiikin kohteelta, oli tämä opetushallintoa, vastuuopettaja tai lähiesimies. Samalla paljastuu lähteen nimi, vaikka sitä ei suoraan sanottaisikaan. Jos draamaa halutaan vielä kärjistää, lähteelle annetaan lopuksi tilaisuus vastaselitykseen selityksestä. Kuulemisperiaate toki toteutuu ihanteellisesti, mutta kävelevän johtamisen ajatus on tyystin tuhottu. Jatkossa työntekijät varovat sanojaan, joten johtajan ”saalis” on sarja small talk -sessioita. Niihin ei taas kannattaisi uhrata sen enempää johtajan kuin työntekijänkään aikaa.

Vaikka artikkeli ei sitä mainitse, kaikkialle leviävä etätyöskentely hankaloittaa kävelevää johtamista. Kun ihmiset tekevät työtä kotonaan ja pistäytyvät yliopistolla vain opetuksessaan, heihin ei saa epävirallista ja henkilökohtaista yhteyttä. Johtajan käveleminen ymmärretään tällöin helposti sen tarkistamiseksi, ketkä ovat paikalla. Se taas heikentää työilmapiiriä, koska se katsotaan kontrolliksi. Kuinka yleistä etätyönteko on, en osaa sanoa. ”Autioituvat” tilat ovat kuitenkin arkipäivää Helsingin yliopistossa, tämän tiedän, muista yliopistoista en pysty kerta kaikkiaan sanomaan mitään. Prosenttiosuus on sivuseikka. Ilmeistä on, että yleistyvä etätyöskentely yhtäältä tuhoaa tärkeät työyhteisöt, toisaalta pakottaa johtajan sellaiseen johtamiseen, joka ei ole ihanteellinen vallitsevissa olosuhteissa.

Risto Koulu